< Все публикации

Системный подход к управлению, или Общие подходы ТРИЗ в менеджменте

Антон КОЖЕМЯКО,

тренер-консультант, аналитик, методолог, разработчик авторской методики продаж технически сложных решений, специалист ТРИЗ 3-го уровня по классификации МА ТРИЗ, автор книги «Эра умных продаж на рынке b2b»,
партнер ШБ «Синергия», г. Москва и МВА-центра ЮУрГУ, г. Челябинск

 

Когда человек разъял мир на части,
он перестал понимать действие законов не только божеских, но и человеческих.
Лао-цзы

Системный подход в управлении… Системный подход в принятии решений… Фраза «системный подход» сегодня явно в моде. Но давайте задумаемся, а что же такое системный подход? И чем он отличается от несистемного? Интересно, а если есть системный подход, то есть ли какой-то инструментарий, присущий этому подходу? Или это очередная модная фраза, под которую можно «подсунуть» всё что угодно?

Давайте попробуем разобраться.  Генеральный директор поставил задачу – увеличить объем продаж новой серии изделий в 1,5 раза по сравнению с прошлым годом. На решение этой задачи выделен такой-то бюджет. Давайте подумаем, что можно сделать. Руководитель коммерческого отдела – продумайте стратегию развития. Сколько потребуется времени? Руководитель отдела маркетинга – подумайте, что можно сделать с рекламной политикой, какие можно провести акции и т.д. И это пример разговора в компании с неплохой дисциплиной и довольно высокой культурой.

Но насколько верен сам подход? С точки зрения классического менеджмента вроде бы всё в порядке. Задачи
поставлены, временной интервал определен, что делать – понятно. Да и не в первый раз руководители отделов получают подобное задание. Нисколько не сомневаемся в том, что задание будет выполнено. Но насколько эффективно будут расходованы ресурсы? Можно ли обеспечить такими же ресурсами больший прирост? А можно ли, реализуя поставленную задачу, еще и получить сверхэффект – то есть дополнительные выгоды для компании? Если руководитель задает себе подобные вопросы после каждого внедренного решения – он уже близок к реализации системного подхода в управлении.

Интересную мысль развивает Джозеф О’Коннор в своей книге «Искусство системного мышления»: «Мы настолько привыкли решать проблемы ''по частям'', что такой подход кажется нам безусловным благом, необходимым признаком научного подхода… Проблема в том, что в результате ''расчленяющего'' подхода приходится иметь дело с разрозненным, фрагментарным видением интересующего нас явления… Чтобы представить себе характер возникающей при этом проблемы, вообразим, что нам нужно сложить большую мозаику, вынимая из коробки отдельные кусочки и при этом не имея в голове образа того целого, которое должно получиться». То есть системный подход в управлении состоит в видении целого, того, что в результате «должно быть собрано». В пределе это целое выражается в миссии и видении компании.

С другой стороны, системный подход предполагает не только «видение всей картинки целиком», но и умение смотреть «вглубь» системы, умение работать на различных ее уровнях. Об этом аспекте, к сожалению, говорят не так часто, но именно эти инструменты системного подхода позволяют получить максимально эффективные решения и устранить препятствия при движении к цели с использованием минимальных ресурсов, а не «заваливать проблему деньгами», как это иногда делается.


Рис. 1. Уровни задач в системе

 

Если компания планирует воплотить в жизнь некоторые свои планы (например, поднять продажи в 1,5 раза),
то прежде чем начинать разрабатывать комплекс мероприятий, для начала неплохо создать систему задач, которые потребуется решить. Грубо говоря, в каждом отделе специалистам, приступившим к планированию мероприятий, нужно начинать не с их выбора по примеру русской рулетки – «давайте-ка внедрим вот эту идею, она мне кажется интересной», а с анализа системы. Анализ выполняется сначала на поверхностном уровне, а затем происходит движение «вглубь» системы, после чего ставятся задачи, которые впоследствии будут решены комплексом мероприятий.

Тогда с чего следует начать подготовку перечня мероприятий, призванных решить поставленную задачу?
Первый вопрос, который ставит себе руководитель, звучит примерно так: «А почему в прошлом году наш отдел не продал данной продукции в 1,5 раза больше?». Иными словами, в голове у руководителя «маячит» некий Идеальный Конечный Результат (ИКР*) – продажи сами по себе увеличиваются в 1,5 раза.

Обратите внимание, как вопрос «Почему?» трансформируется в рабочий инструмент и очерчивает область поиска задач, требующих решения. Для наглядности пройдем эту цепочку еще раз:


Даже беглый анализ ситуации на поверхностном уровне системы может дать ценную информацию – а где таятся основные недостатки? Где же находится тот самый клубок противоречий, который нужно размотать для того, чтобы при тех же затратах времени и усилий обеспечить значительный прирост продаж?Если руководитель отдела дошел до этого уровня рассуждения – уже хорошо, это основа системного подхода. Даже из этой простейшей мысленной модели можно многое понять, сделать ряд интересных выводов. Но мы не будем останавливаться на достигнутом, а пойдем дальше.

Для этого потребуется задать ряд вопросов к входам и выходам системы.

Вопросы к входам системы задаются двояко, учитывается обращение как к системе (своему отделу), так и к надсистеме (смежным отделам, компании в целом). И если такая работа производится несколькими отделами, то непременно встречная информация «состыкуется», образуя синергетический эффект, что почти несомненно приведет к однозначному пониманию сути проблемы, а следовательно, к последующей выработке эффективного решения, устраивавшего как руководителей смежных отделов, так и руководство компании в целом, то есть, по сути, – к разрешению противоречия*.

На выходе появляется целый список проблем, требующих решения. Теперь нам потребуется выделить ключевые проблемы, которые, вероятнее всего, наносят особый урон бизнесу – иначе говоря, решение именно этих проблем даст наибольший экономический эффект. А что теперь? Можно приступить к выработке рекомендаций? В принципе, можно. И если руководитель дошел до понимания ключевых проблем как в своем отделе (системе), так и во входах, определивших смежные (стыковые) проблемы с другими отделами, выработка рекомендаций, безусловно, будет в несколько раз эффективнее, чем генерация идей методом случайного перебора или «потому что это тренд, прогрессивный метод».

Но нет предела совершенству! Можно идти дальше, еще более повышая эффективность вырабатываемого списка мероприятий.

После того как определены ключевые проблемы на поверхностном уровне, мы начинаем углубляться в суть этой проблемы.

По сути, системный подход – есть постепенное движение от общего к частному, при котором можно найти некие критические элементы системы, расположенные в глубинных уровнях, и воздействуя на которые, возможно произвести серьезный экономический эффект на поверхностном уровне.

 Здесь можно провести аналогию с нанотехнологиями, когда изменения на молекулярном уровне приводят к достижению эффектов на видимом уровне, недоступных при применении «обычных» технологий.

А теперь давайте подумаем: а если решать проблему сразу на поверхностном уровне? Тогда придется «заваливать проблему ресурсами», к тому же – со спорной эффективностью. Примеров в современном бизнесе – хоть отбавляй, в том числе в транснациональных корпорациях. Не секрет, что огромные бюджеты совсем нередко тратятся впустую, многие проекты сворачиваются, еще толком не развернувшись.

Попробуйте провести подобный анализ в своей компании, и вы увидите, насколько можно сократить затраты при одновременном росте эффективности.

...

 

 

Более подробно читайте статью в книге «Практики отечественного бизнеса: Поэзия и Проза»,

так же в книге можно прочесть:

БИЗНЕС-АНТОЛОГИЯ ГЕНЕРАЛЬНОГО ДИРЕКТОРА

1. Методы контроля бизнес-процессов, или Таинственный покупатель – кто он? Е. Башкирова

2. Ценностное поведение и опережающее лидерство на рынке труда. А. Григорьев, С. Самолетова

3. Если друг оказался вдруг... Контрагент не платит. Проблема и пути решения. В. Шарапов

4. Аналитическая система – лучший помощник руководителя. Л. Островская

5. Системный подход к управлению, или Общие подходы ТРИЗ в менеджменте. А. Кожемяко

 

В главе СОБСТВЕННИК БИЗНЕСА: «РОМАН» СО СВОЕЙ РАБОТОЙ

1. Основной вопрос управления. В. Лобуков

2. Эксперты, которых мы приглашаем: размышления о выгодах партнерства. О. Макаров

3. Система оплаты труда как инструмент достижения целей организации. Г. Кривошеина

4. Слагаемые успеха. А. Гершкович, Е. Степочкин, В. Крыжановский

5. Искусство управления человеческим капиталом. М. Магура

 

ЗАКАЗАТЬ КНИГУ