< Все публикации

Функциональный подход к управлению работает, если «уметь его приготовить»

Виталий Елиферов, 

ведущий консультант по управлению. Специализируется на проектах по направлениям: повышение эффективности управления, реструктуризация систем управления, управление проектами, управленческий консалтинг, оптимизация и реинжиниринг бизнес-процессов, управление качеством.

1. Вступление

Почему-то книги и учебники по теории менеджмента часто противопоставляют  Проектное управление Процессному управлению, а их вместе и порознь – Функциональному управлению. Еще чаще Функциональное управление называется устаревшим по сравнению с Матричной организацией работы. Мало кому приходит в голову вопрос: если Функциональное управление устарело и сегодня считается неэффективным, почему же Тейлор и Форд добивались отличных результатов, и что произошло с управлением или исполнителями?

Впервые этот вопрос возник у меня в 2002 году, после визита на подмосковную производственно-складскую площадку одного холдинга. Возглавлял эту площадку отставной военный, который, не имея представления о теориях «процессного» или «проектного» подходов к управлению, смог так организовать работу и склада, и производства, и всей инфраструктуры, что вся площадка содержалась в идеальном порядке и регулярно выполняла все плановые показатели. Достигалось это при помощи привычных Должностных инструкций, четко поставленных плановых заданий и регулярного контроля со стороны руководства за ходом  выполнения этих заданий. Причем, складской комплекс обслуживал не только производство, но и торгово-закупочные подразделения холдинга, а в производстве регулярно запускались новые технологии и новое оборудование для этих технологий.

Соответственно, площадка получила высокую оценку степени управляемости – 74%. Такую оценку обычно получают подразделения после полугода работы над повышением эффективности управления под руководством консультантов.

2. «Кто виноват?» – спрашивают на оперативке.

Работа консультанта по управлению очень разнообразна, и в другом проекте на очень крупном российском предприятии пришлось встретить совершенно противоположную картину, несмотря на обилие проектов, направленных на улучшение, повышение и ускорение. Ситуация была настолько показательная, что легла в основу следующего рисунка (рис. 1).

Рис. 1 Нескоординированная работа нескольких проектных групп ведет к ситуации из басни И.А. Крылова.

На предприятии одновременно велось шесть проектов, напрямую связанных с системой управления, но никак не скоординированных между собой. В результате каждая группа брала свои объекты управления и описывала свою систему управления этими объектами.

Несмотря на то, что каждая группа выполняла план-график своего проекта, разнородные инструкции и регламенты очень сильно осложняли жизнь руководителей подразделений. Если взглянуть на эти проекты со стороны тех, для кого они были предназначены, складывается совершенно парадоксальная ситуация, отображенная на следующем рисунке (рис. 2).

Рис. 2. Стол руководителя завален большим количеством Руководств и Инструкций, каждая из которых написана на своем языке.

Фотографировать стол руководителя неуместно для консультанта, поэтому коллаж на рис. 2  пришлось восстановить по памяти. Тем не менее, многие руководители и консультанты увидят  знакомый набор методик, которые «должен знать» современный руководитель. Еще больше жизнь руководителей осложняет то, что каждый методический документ написан на своем «птичьем языке», ведь их писали разные группы специалистов из разных стран.

Термины в документах не совпадают, так как англоязычные оригиналы не гармонизированы между собой, да еще и переведены различными русскими эквивалентами. В российских переводах «эффективность» (efficiency) часто смешивают с «результативностью» (effectiveness), а их вместе – с «производительностью» (productivity). Если на эту путаницу в терминах наложить еще и терминологию, привычную для каждого руководителя, получится полное вавилонское смешение языков. Ведь разные руководители получали базовое образование в разное время в разных учебных заведениях.

Профессиональные управленцы обязаны видеть всю картину и не допускать появления в организациях «лоскутного одеяла» (рис. 1), перегрузки.   

3. «Что делать?» – спрашивают руководители у консультантов.

Первые выводы, которые можно сделать из приведенных выше двух примеров:

1. Нужна координация проектов между собой, с тем чтобы они образовали единую систему управления, а не  «лоскутное одеяло» из разрозненных документов.

Кстати, именно так и поступили на том предприятии, когда пришло осознание, что каждая проектная группа создает свой взгляд на систему управления, 

отличающийся от других. После того как несколько проектов подчинили одному куратору, несогласованность в действиях и документах существенно сократилась.

2. Нужна гармонизация терминов в методических документах разных подходов к управлению.

К сожалению, эту задачу решить гораздо сложнее, так как международные ассоциации и организации (ABPMP, PM Institute, TC-176 ISO и др.) слабо координируют свои действия и выпускаемые ими методические документы в части терминов и определений. Остается уповать только на профессионализм и системный подход консультантов и руководителей, которые смогут за различными словами увидеть общий вид единой системы управления. В качестве основы для унификации основных понятий разных подходов можно предложить следующую таблицу (рис. 3):

Рис. 3. Сравнительная таблица основных понятий в области управления.

Таблица на рис. 3 на основе последних версий стандартов ISO 9001:2008 и PMBoK 5.0 (2013 год) с указанием номеров разделов данных стандартов и управленческой терминологии, принятой в российских компаниях и организациях. Различные структуры стандартов  процессного и проектного управления приводят к тому, что дословное совпадение терминов невозможно, но содержание разделов, приведенных в таблице, очень близко корреспондируется между собой и обыденным языком управленца. Отсюда следует третий вывод …

3. Необходимо найти общий язык, не допустить повторения вавилонской ошибки и достичь … пусть не неба, но высокого уровня эффективности управлений.

И такой язык есть почти в каждой организации – это деньги. Именно на этом языке, который является мерилом эффективности работы и управления,  должны уметь общаться все руководители и консультанты. Прежде чем начинать преобразования, нужно спросить у инициатора: «А сколько это стоит, и какой результат получит организация?».

4. Необходим «управленческий» подход к управлению, пример которого был приведен в начале статьи. Бывший военный не знал многих терминов, но он отчетливо понимал, что руководитель:

  1. Обязан планировать работу сотрудников и распределять доступные ресурсы;
  2. Обязан контролировать ход выполнения работ и полученные результаты;
  3. В случаях отклонения принимать решения о перераспределении ресурсов, изменении планов или эскалации проблемы на вышестоящий эшелон управления.   

Ничего особенного он не придумал. Просто добросовестно выполнял свои обязанности руководителя и не уповал на то, что придет консультант, принесет «модную волшебную таблетку», от которой всё станет работать само собой. На самом деле в рассмотренных подходах нет «волшебных таблеток», а есть требования к системе управления, которые необходимо выполнять в  полном объеме вне зависимости от  названия подхода. Руководители и консультанты, которые понимают это, создают эффективные системы управления.

Если верить таблице на рис. 3, разница между подходами заключается только в используемых терминах, поэтому главными «волшебными таблетками» можно назвать правила:

  1. Нужно добросовестно выполнять весь объем управленческого функционала – Планирование, Контроль и Принятие решений;
  2. Нужно разумное сочетание элементов проектного и процессного управления на функциональной основе.

Это возможно и неоднократно было реализовано в проектах реорганизации систем управления. 

Ответы на вопросы по теме, а также дополнительную информацию Вы сможете получить на вебинаре, который пройдёт 23 июля 2015 года с 10 до 13 часов. 

18.06.2015               Елиферов В.Г.