< Все публикации

Ресурсный подход к управлению

Ресурсный подход к управлению

Введение. Из жизни консультанта

В практике консультанта однажды произошел забавный случай.  Выполняя один небольшой проект для достаточно крупной и не бедной организации, пришлось столкнуться с проблемой оплаты за выполненную работу. Топ-менеджер организации, заказавший данный проект, долго не мог найти бюджета, из которого можно было бы оплатить работу. Однажды он даже пожаловался консультантам, что у него нет своего бюджета. На что получил резонный вопрос: «Если у Вас нет бюджета, то чем Вы управляете?».  Топ-менеджер задумался, бюджет вскоре был найден и работа оплачена, но … как говорится в известном анекдоте «осадочек то остался».

1. Как мы управляем?

Из этого «осадочка» постепенно оформилась мысль, что одним из механизмов, с помощью которых осуществляется управление, является распределение и перераспределение ресурсов. Аналогичный взгляд на данный механизм изложен в стандартах ИСО 9001:2008[1] и ИСО 9004:2009[2] . Раздел 6 этих стандартов называется «Управление ресурсами» и посвящен требованиям к управлению ресурсами, необходимыми для выполнения процессов. Кроме того, данный раздел эквивалентен сектору «Plan» в известном цикле Деминга-Шухарта P-D-C-A (см. Рис. 1).  

Рис.1 Наложение разделов стандарта ИСО 9001:2008 на цикл P-D-C-A

Сейчас речь пойдет о левом, выделенном сегменте цикла P-D-C-A – «Plan» - или «6. Управление ресурсами».

Сутью любого планирования является распределение доступных ресурсов для достижения оптимального результата деятельности. Слово «доступные» подчеркивает тот факт, что нельзя управлять отсутствующими или недоступными ресурсами. Но можно, при определенных условиях, приобрести или взять в кредит недостающие ресурсы, если они доступны в рамках выделенных менеджеру полномочий, которые тоже можно считать ресурсом менеджера (Рис. 2).

То есть в ходе планирования работ любой менеджер должен иметь в своем распоряжении достаточное количество ресурсов для их распределения. Обратная зависимость, - пределы и возможности планирования ограничены доступным для распределения объемом ресурсов. Без ресурсного обеспечения все планы превращаются в «хотелки» или маниловские «прожекты», которые невозможно реализовать. По своей сути общепринятый термин «планирование» отражает только часть механизма управления. Корректировка планов, выдача новых указаний, любая обратная связь от объекта управления к  субъекту управления, выработанная в результате анализа информации и принятия решений, реализуется через механизм распределения и перераспределения ресурсов.   

Встречаются и другие системы классификации механизмов управления [4]. Механизмы делятся на:

  • Управление составом;

  • Управление структурой;

  • Институциональное управление;

  • Мотивационное управление;

  • Информационное управление;

  • Управление порядком функционирования.

Вышеприведенная классификация была разработана для алгоритмизации и автоматизации механизмов управления. Поскольку, такие средства и модели пока находятся на этапе разработки, для практического применения менеджерам требуется более простые и интуитивно  понятные классы механизмов и объектов с помощью которых можно управлять сложными социотехническими[1] системами. 

Рис. 2 Схема механизма распределения ресурсов в ходе управления.

2. Рациональная сторона управления

Каждый, кто составлял планы, знает, что пункты и разделы планов любого уровня устанавливают «что», «когда» и «кто» должен выполнить. Однако, кроме результатов, сроков и ответственных планы подразумевают, что назначенные ответственные имеют достаточно ресурсов, чтобы выполнить задачу или поручение в установленные сроки. Несколько ближе к ресурсному механизму управления находится управление проектами  и бизнес-планирование. И в планах проектов, и в бизнес-планах одним из основных разделов является ресурсный план или план потребности  в ресурсах.

Теперь пора разобраться, что следует отнести к ресурсам, которые могут быть использованы в данном механизме управления. 

В литературе, посвященной вопросам управления, традиционно к ресурсам относят:

  • активы организации (основные, оборотные и нематериальные) или финансовые ресурсы[2];

  • трудозатраты (нормочасы);

  • сырье,

  • материалы и комплектующие;

  • < >

    другие ресурсы, которые достаточно легко переводятся в денежный эквивалент и поддаются учету и сравнению.

Такой подход обусловлен тем, что в первую очередь учетом затрат ресурсов озабочены сотрудники финансово-экономического блока.  Однако, кроме вышеупомянутых ресурсов для производства продукта или услуги требуются другие объекты, которые тоже можно назвать ресурсами, так как они тоже являются механизмами управления, требуют определенных затрат на их создание, приобретение или обслуживание. А именно:

  • организационная структура;

  • регламенты, инструкции и другие нормативные документы;

  • информационные ресурсы (данные и аналитика о ходе процессов и внешних событиях);

  • природные ресурсы;

  • временные ресурсы (ограничения по времени).

Финансовому учету эти виды ресурсов поддаются сложнее, но менеджер также может ими управлять для получения запланированного результата от объекта управления. Вышеперечисленные виды ресурсов можно назвать общим термином Рациональные ресурсы. Или ресурсы, которыми управляет рациональная (механистическая) сторона системы управления. Эти ресурсы являются отчуждаемыми от человека и могут быть заменены или приобретены за определенную оплату, взяты в кредит, аренду или лизинг. Параметры этих ресурсов можно описать довольно точно и однозначно, соответственно потребность в них, необходимые запасы и скорость расходования и пополнения могут быть определены с достаточно большой степенью точности. Причем, затраты на создание, поддержание в рабочем состоянии рациональных ресурсов можно не только выразить в денежном эквиваленте, но и перенести на себестоимость создания продуктов или услуг. То есть в формуле расчета эффективности (эффективность = результат / затраты) суммарный объем израсходованных ресурсов стоит в знаменателе.

3. Эмоциональная сторона управления

Однако в сложных социотехнических системах управления не меньшую роль играет  человек со всем своим сложным эмоциональным восприятием мира и не менее эмоциональным поведением.

Многие встречались с выражениями «административный ресурс» или «административная власть», - это тоже своего рода ресурсы. Также часто менеджеры, занимающиеся управлением и организацией работ своих подчиненных, используют термин «кредит доверия», означающий, что в отношениях между людьми далеко не всегда действуют механистические правила и регламенты. Ведь в современном, ускоряющемся мире, все больше рутинных операций на конвейере предается роботизированным комплексам, а от сотрудников все чаще требуется инициативность, творчество и самостоятельность. Обращаться с такими людьми только при помощи рациональных регламентов и законов, правил, инструкций и бюджетов, - невозможно.

Мечтам технократов, что человек на работе должен вести себя как «теплый робот» сбыться не суждено. Именно нелогичная, эмоциональная модель поведения человека является основой для нашего развития, поэтому управление людьми в отличии от управления рациональными видами ресурсов, перечисленными выше, можно назвать эмоциональной стороной менеджмента.  В середине XX века одним из первых о проблеме мотивации и удовлетворения потребностей работника задумался Абрахам Маслоу и создал свою знаменитую иерархию потребностей [5], которую чаще называют «пирамида Маслоу». По мере развития и усложнения организаций в XX и начале XXI века менялись и усложнялись системы управления ими. Возникали транснациональные корпорации и области высоких технологий, которые требовали все более сложных систем управления. 

В таких сложных системах и организациях не очень просто  заменить одного  сотрудника на другого, особенно, если это высококвалифицированный уникальный специалист или руководитель высокого ранга. Достаточно сложно бывает предугадать, что повлияет на работу сотрудников и как измерить то, что называется эмоциональными ресурсами. Сначала придется определить, что мотивирует человека сделать то или иное действие, потратить больше или меньше своих усилий для достижения результата.

Произнеся слово «мотивирует» необходимо сделать одну оговорку, что в данном тексте этот термин используется в широком смысле слова. Примитивные, бинарные случаи мотивации сотрудников уровня «кнут и пряник» работают только в том случае, если сотрудники являются малоквалифицированными исполнителями.

Руководители и сотрудники используют термин «мотивация» не всегда задумываясь о том, что каждый вкладывает в этот термин свой смысл. Есть и такой взгляд на термин «мотивация»:

Мотивация начинается там, где кончается управленческая технология, определенность. Когда подчиненному неочевидно, почему эту работу надо сделать (хорошо), наступает время мотивации. Мотивация – это создание вдохновляющего видения сотруднику и определенности.
А «видение и определенность» бывают двух видов:

     1. моральная мотивация

     2. материальная мотивация.

http://pragmaticus.ru/мotivatsiya-v-otdele-prodazh

Изучение факторов положительной или отрицательной мотивации человека для выполнения какой-либо работы дало следующий список факторов первого, наиболее значимого уровня [6]: 

1. Признание – факт публичной оценки, похвалы или обвинения человека (позитивная и негативная мотивация).

2. Успех (достижения) – успех или провал, удачное завершение рабочего задания, разрешения какой либо проблемы и возможность видеть результаты своего труда.

3. Возможность роста – изменение формального статуса человека, официально включающего или исключающего продвижение по служебной лестнице.

4. Продвижение по службе – реальные изменения официального статуса или положения человека в компании.

5. Заработная плата –  факторы, связанные с повышением или не оправдавшимися ожиданиями от уровня оплаты.

6. Межличностные отношения – (в 3 категориях)

6.1  МЛО – с вышестоящими руководителями;

6.2 МЛО –  с подчиненными;

6.3 МЛО –  с равными по статусу.

7. Технические аспекты руководства – готовность и неготовность непосредственного начальника делиться полномочиями или его желание или нежелание заниматься обучением подчиненных.

8.  Ответственность – удовлетворение от принятия всей полноты ответственности за свою работу, выполняемую другими лицами, или получая новые обязанности.

9. Общая и административная политика компании:

9.1 Качество организации и руководства компании – запутанность коммуникаций, подчинения, объема полномочий.

9.2  Вредоносность или благоприятное воздействие политики компании.

10. Условия работы – физические рабочие условия, объем работы, помещения и оборудование, вентиляция и освещение.

11. Собственно работа – рутинная или разнообразная, творческая или отупляющая, легкая или чрезмерно сложная.

12. Факторы личной жизнь – аспекты работы, влияющие на личную жизнь таким образом, что эффекты этого становились факторами, определяющими отношение человека к работе.

13. Статус – ситуация, когда вопрос наличия официального статуса, становится фактором, определяющим отношение человека к работе (служебный автомобиль, секретарша и т.д.).

14. Стабильность работы – объективное отражение в ощущении человека относительно стабильности своей занятости на данном рабочем месте.

Факторы перечислены не в порядке их значимости или важности, а в том порядке, как они появлялись в таблице описывающей результаты обследования. Можно заметить, что каждый из факторов может играть как положительную (мотивирующую) роль, так и отрицательную (демотивирующую) роль.

В различных источниках Херцберг приводит несколько отличающихся списков мотивирующих факторов и делит их на «Гигиенические факторы» и «Мотивационные факторы». Ниже на Рис. 3 приведен один из возможных вариантов соотношения иерархии потребностей Абрахама Маслоу и мотивирующих факторов Херцберга[3].

  Рис.3 Соотношение «Пирамиды Маслоу» и факторов мотивации Херцберга.

Соотношение, отображенное на Рис. 3 является в достаточной степени условным, так как зоны факторов мотивации и иерархии потребностей могут накладываться друг на друга. Каждый человек уникален и обладает своим уникальным набором потребностей и приоритетов влияния мотивирующих факторов. В сегодняшнем разнообразном мире набор факторов и их влияние на мотивацию сотрудников в большой степени зависит не только от самого сотрудника и его предпочтений, но и от внешних факторов: конкуренции на рынке труда, степени модности и престижности профессии, социальной значимости данного рабочего места и т. д. Все это многократно усложняет создание адекватной и эффективной системы мотивации персонала или механизмы влияния на эмоциональную сторону управления.  

4. Систематизация механизмов управления эмоциональными и рациональными ресурсами

Любой менеджер управляет сложной социотехнической системой, состоящей из людей и механистических элементов. Простейшим случаем социотехнической системы является человеко-машинная система, состоящая из операторов и механизмов (компьютеров). Например, работа бухгалтера по вводу документов первичного учета и разнесению затрат.

  Но даже в этом случае менеджер, управляющий такой системой должен принимать во внимание «человеческие факторы», способные повлиять на получение результата работы системы. То есть менеджер должен организовать выделение своим сотрудникам необходимого количества рациональных ресурсов и обеспечить необходимую мотивацию сотрудников с точки зрения управления эмоциональными человеческими ресурсами (Рис. 4).

Рис. 4  Две стороны менеджмента.

Однако только выделения рациональных ресурсов и эмоциональной мотивации сотрудников недостаточно для выполнения достаточно сложных работ и получения планового результата. Любая сложная система часто является открытой для воздействий со стороны внешней среды и задача менеджера дополняется еще и необходимостью постоянно контролировать ситуацию как в системе управления (между объектом управления и субъектом управления), так и отслеживать влияние внешней среды на управляемую систему. А на нее влияет очень много внешних факторов, в том числе упоминавшиеся выше: состояние рынка труда, мода и степень престижности профессий, изменения законодательства, изменения правил корпоративных правил и уровня жизни.

Еще одним фактором осложняющим жизнь менеджеров является то, что очень часто эмоциональные и рациональные ресурсы взаимосвязаны и тесно переплетены друг с другом. Например: Повышение статуса или должности отличившегося сотрудника часто требует дополнительных денежных затрат не только на повышение оплаты труда, но на предоставление такому сотруднику расширения ДМС, отдельного кабинета, служебного автомобиля, увеличения компенсаций мобильной связи и т.д.

  5. Выводы.

5.1 Управление происходит через механизм распределения и перераспределения ресурсов, доступных для данного менеджера. Управление происходит с путем выделения или ограничения потребления ресурсов.

5.2 Менеджер не может управлять, если ему не даны достаточные полномочия по  распределению ресурсов.

5.3 Менеджер в ходе выполнения своих управленческих  функций управляет через механизмы распределением следующих видов ресурсов:

Эмоциональные ресурсы

Рациональные ресурсы

1. Признание заслуг или неудач сотрудников

1. Активы организации (основные, оборотные и нематериальные) или финансовые ресурсы

2. Успех или провал - возможность видеть результаты своего труда

2. Время, расписание, очередность, трудозатраты (нормочасы)

3. Возможность изменения формального статуса человека.

3. Оборудование на рабочем месте, инструменты, оснастка

4. Продвижение по службе – реальные изменения официального статуса

4. Сырье, материалы и комплектующие[4]

5. Заработная плата –  повышение или не оправдавшиеся ожидания от уровня оплаты

5. Теплоэнергоносители, лимиты расходования

6. Межличностные отношения с подчиненными; с равными по статусу,  с вышестоящим руководством.

6. Организационная структура, подразделения, должности

7. Технические аспекты руководства – делит ли начальника полномочия и  обучает ли  подчиненных.

7. Законы, стандарты, регламенты, инструкции и другие нормативные документы

8. Ответственность – удовлетворение сотрудника от полноты ответственности

8. Информационные ресурсы (данные и аналитика о ходе процессов и внешних событиях)

9. Качество организации и руководства в компании.

9. Природные ресурсы

10. Условия труда, объем работы, оборудование, вентиляция и освещенность.

10. Партнеры и поставщики[5]

11. Собственно работа – рутинная или разнообразная, творческая или отупляющая, легкая или чрезмерно сложная.

11. Производственная среда

12. Факторы личной жизнь - аспекты работы, влияющие на личную жизнь.

12. Инфраструктура

5.4  Набор ресурсов, которые доступны менеджеру, уникален для каждого рабочего места, в каждый момент времени.  То есть, полномочия менеджера по распределению ресурсов, определенные на начальный момент времени, подлежат регулярному пересмотру с целью их актуализации. Особенно это касается рациональных ресурсов.

 5.5 Набор мотивирующих факторов и степень их влияния на мотивы поступков сотрудников индивидуальны для каждого человека в каждый момент времени. Набор мотивирующих факторов с помощью которого можно управлять сотрудниками напрямую зависит от индивидуальных наборов ценностей сотрудников, иначе говоря систем ценностей на которые ориентируются сотрудники.  При этом система ценностей сотрудника меняется с течением времени.

5.6 Чем выше интеллектуальный уровень сотрудников и набор компетенций для выполнения конкретной работы, тем более разнообразные мотивирующие факторы приходится применять менеджеру.

5.7 Очень часто на факторы мотивации и их приоритеты оказывает свое воздействие внешняя среда, которая слабо зависит от менеджера.

5.8  Рациональные и эмоциональные ресурсы тесно взаимосвязаны между собой. Изменение одного из них требует или приводит к изменению других ресурсов.

 

 

6.   3D- менеджмент.

Поскольку управление рациональными и эмоциональными ресурсами происходит одновременно и параллельно, управление по циклу Деминга превращается в объемную 3D фигуру (Рис. 5). В современном менеджменте нельзя упускать ни одну из граней управления, хотя соотношение эмоциональной и рациональной стороны управления может очень сильно отличаться для различных конкретных случаев.